對醫療機構來說，連鎖化并不是一個簡單的復制，而是涉及到從戰略到戰術的一系列的問題，如果在早期戰略制定的過程中出現了偏差，再優秀的運營團隊也無力回天。但即使戰略符合市場實際情況，戰術的路徑仍需具體情況具體分析，每開拓一個新的市場都是要將自身的能力和當地情況結合制定出具體的策略，而非簡單的投入即可有長期持續的產出。

首先從戰略的角度來看，并不是連鎖的規模越大越好，也不是跨多個區域復制就能獲得成長。第一，正如報告分析的那樣，一家醫療機構的成功或者在一個區域的多家醫療機構的成功主要是由當地特殊的市場要素和自身的發展特性所共同作用的結果，而且兩者之間要能夠互相匹配才能發展。因此，要擴張就必須考慮市場要素和自身的特性能否匹配，如果缺乏必要的條件，跨區域復制的難度是相當大的。

第二，即使條件相對適合，對當地增長條件也要做出預估，因為任何一種模式都有其增長的邊界，如果市場需求過小，是否有進入到必要？如果市場需求明確，進入多久之后可能會遇到增長的天花板？當前市場需求雖大，未來市場需求是否將面臨快速下降，需求下降之后如何差異化競爭？市場增長不是永續的，也不是沒有邊界的。需求的趨勢性改變和整體規模的增長都將制約醫療連鎖復制的規模和增長模型。

第三，當在一個細分市場遇到增長瓶頸之后，是否要去進行產業鏈的上下游衍生。向上下游的衍生本身是一把雙刃劍，由于醫療行業的發展特性不盡相同，進入產業鏈其他領域其實是開拓一個全新的市場，即使在本地的細分市場已經占優的情況下，如果不進行長期的試錯來驗證衍生服務的可行性就開始擴張，自身面臨的風險也非常高。當然，衍生進入上下游確實能給公司注入新的增長動力，特別是如果能通過收購優質醫療機構，但財務壓力會是另一個挑戰。國外有很多案例說明通過并購式成長給自身背負了巨大的債務壓力，增長到一定程度不得不分拆出售。

第四，支付方對醫療連鎖的挑戰是另一個連鎖在醫療領域不得不面對的挑戰。由于醫療領域的主要支付方來自醫保，各地醫保政策的不同導致連鎖醫療機構不得不調整自身的經營結構。對于中國這樣以醫保為主的國家，醫保的統籌層次較低，各地醫保支付還是存在較多差異，這對連鎖醫療機構也造成了一定的挑戰。而對于那些以自費為主的消費型連鎖醫療，各地巨大的消費習慣差異和經濟支付能力則構成了另一重挑戰。少數依賴商業保險的高端醫療機構更多的受制于商業保險的覆蓋面，因此只能更多的局限于少數區域，無法開拓更多市場。

其次，從戰術的角度來看，進入新市場的策略非常重要。如果沒有根據自身特點選擇合適的進入策略，醫療機構的連鎖化仍將面臨較大的困境。第一，連鎖醫療機構的布局方式非常重要，散點式布局明顯劣于在某一個區域集中優勢布局，特別是面臨市場變動的時候，散點式布局的公司的抗風險能力較弱，這點可以從美國醫院連鎖CHS和HCA的比較可以看出。中國醫保變革的進程加快之后，散點式布局的連鎖醫療機構下來也將很快面臨巨大的挑戰。

第二，擴張的時間點和渠道建設非常關鍵，只有在人才和資金充裕的情況下，通過謹慎調研和布局來逐步開拓新市場才能逐步消化各類潛在的風險，從而推動自身在新市場的發展。在這一過程中，渠道的構建非常關鍵。本質上來說，醫療更多的是B端的服務，一味依靠C端推廣不僅消耗大量資金，也很難長期留存客戶。另一方面，獲客之后，更多的需要在品牌和口碑上下功夫，還是需要通過技術能力和服務來留住客戶。

第三，資金實力決定收購增長的成敗。如果主要依靠并購而非自身擴張來增長，對資金的需求就非常高，這一方面將推高公司自身的負債，另一方面也對收購資產的增速提出了更高的要求。由于資金的成本是固定的，如果收購來的資產回報率長期低于資金成本，這對負債并購的公司會產生極大的壓力，又迫使其不得不加大并購力度以尋求更好回報的資產，但這進一步提高了債務壓力。因此，如果資金充裕，短期來看可能會有一個好看的財務回報，但醫療服務都是長周期的，很容易就陷入債務和營收壓力的雙重陷阱。

第四，醫療機構主要依靠醫生和專業管理人才，快速擴張很容易導致人員出現短缺，這會引發一系列的問題，尤其一旦醫療質量出現問題，將直接影響品牌形象。醫療機構連鎖化后，對優質的醫護人員的需求增大，但市場的供給相對是短缺的。因此，當前的連鎖醫療機構大部分是對技術能力要求不高的?？?，一旦進入有一定難度的?？苹蚓C合性醫療機構，連鎖的難度就非常大，這導致大部分連鎖醫療機構還是低水平競爭。

總體來看，醫療連鎖化本身是將特殊總結并希圖去普適到其他市場的過程，這一過程的難度和挑戰是巨大的，因為一個區域市場的成功是有其特殊性的，要找到類似的特殊性市場并不是那么容易的?？鐓^域尋求相同市場要素本質就是要再造一個相同的市場環境，但并不是所有的市場要素都可以再造，這就對希望進行連鎖化的醫療機構提出了挑戰。因此，構建醫療機構的連鎖化必須是審慎的從戰略和戰術上進行一系列的分析和決策，并選擇優勢地區進行試錯，才能避免尋求快速增長所帶來的陷阱。